Rachat d’entreprise par les cadres : les recettes gagnantes

Lorsque le propriétaire d’entreprise n’a pas de relève familiale, ou simplement que les enfants ne sont pas intéressés à reprendre la compagnie, la possibilité de transférer aux salariés devient alors l’alternative à considérer et, éventuellement à préparer.

Nous savons tous, que, si l’aspect financier joue un rôle fondamental, il n’en demeure pas moins qu’avant tout, l’organisation est composée et dirigée par des individus, qui fonctionnent en mode relationnel et affectif. Malgré le fait que l’effort collectif est généralement convergeant, les perceptions individuelles peuvent néanmoins être fort différentes, voire divergentes. Le volet humain est une composante qui est parfois négligée, et joue un rôle capital dans la réussite potentielle de la transaction.

Afin d’éviter des pièges classiques qui transforment la volonté de transfert par un échec, nous avons demandé à une experte des ressources humaines de nous éclairer sur une bonne recette. Selon Madame Josée Blondin, psychologue du travail et présidente d’Intersources, il n’est jamais trop tôt pour se questionner à savoir qui reprendra les rennes de la compagnie. « Aujourd’hui, est le demain d’hier… » et le dirigeant doit définir son choix, à savoir, qui reprendra l’entreprise à l’avenir. Ce n’est pas nécessairement les enfants à tout prix, et dans des entreprises d’une certaine taille, le directeur, ou l’équipe de gestion peuvent être des candidats intéressants pour la reprise.

Les prérequis à la reprise de l’entreprise

Bien évidemment, il y a certaines vérifications à établir afin de partir sur de bonnes bases. Une fois l’intérêt manifesté par les candidats, et que l’entente entre les parties est bonne, certains critères doivent être vérifiés pour être en mesure de passer à l’étape suivante. Madame Blondin nous mentionne que l’équipe dirigeante doit avoir un désir d’avancement et d’ouverture au coaching, car au-delà d’en parler ou d’en rêver, la réalité est tout autre quand vient le temps d’assumer la responsabilité de chef d’entreprise. Il serait pertinent, voire judicieux, de dresser un profil de gestion et de challenger la relève dans son futur rôle, tout en organisant la participation de la conjointe (qui a souvent un rôle majeur dans le succès de la reprise).

Les étapes

Ce projet doit vraiment être fait en équipe, et on peut voir une opportunité de consolider le positionnement de la compagnie. En effet, dans le cas où l’organisation a été fondée par le propriétaire actuel, une routine d’affaires s’est installée, et, une réorganisation peut être nécessaire afin de renforcer la pérennité de l’entreprise. L’équipe de gestion, candidate pour assurer la continuité, a souvent une vision complémentaire, mais souvent des orientations différentes. Madame Blondin nous indique que la préparation d’un MBO (management buy out) est l’occasion pour se préparer ensemble, et définir (ou redéfinir) les éléments fondamentaux qui seront intégrés dans un plan d’action, et un plan stratégique (mission, vision, valeurs, objectifs organisationnels). Ce travail a l’avantage de favoriser la communication avec le dirigeant actuel et l’ensemble des employés tout en permettant une orientation commune. Aussi, préalablement, les choses devront être clarifiées dès le départ, à savoir quelles seront les limites des ingérences et les rôles de chacun, mais aussi les concessions non négociables qui devront être par les parties concernées. Le recours a une équipe professionnelle pour l’élaboration et la mise en place des outils de transfert des tâches permettra d’assurer un jumelage stratégique.

Solutions en cas de blocage

Lorsqu’il existe un blocage entre les parties, le recours à un avis neutre, mais professionnel constitue souvent la solution. Dès le départ, un conseiller détenant une expertise en psychologie permet de partir sur de bonnes bases et ainsi éviter une perte d’argent et de temps, mais surtout permet de garder la crédibilité de la relève éventuelle et l’intérêt pour la transaction. L’entreprise et les parties concernées n’ont pas le droit à l’erreur, et les conseillers doivent être des experts dans leur domaine afin d’assurer l’avenir de l’entreprise.

Source : Releve.ca